El cambio en las organizaciones: ¿sólo un discurso?

El cambio en las organizaciones es un tema recurrente en la literatura sobre el management, especialmente en tiempo de crisis económica como la que estamos viviendo. En este post, vamos a hablar sobre cómo los directivos suelen tomar la iniciativa para llevar a cabo un cambio. Como veremos, las emociones son la clave para estas iniciativas, emociones que son influenciadas gracias los discursos sobre el cambio defendidos por los gurús empresariales.

Para ello, me voy a basar en el trabajo de López-Aranguren y Gómez La retórica del cambio en las organizaciones (2004), y en el artículo de Gómez La retórica del cambio en las organizaciones: ¿problemas que buscan soluciones o soluciones que buscan problemas?

La postura de estos autores, respaldad por sólidas investigaciones, es que el lenguaje no es un simple instrumento que los managers utilizan para reforzar el proceso de cambio. Al contrario: el lenguaje es el instrumento que provoca el cambio mismo. Esta perspectiva choca frontalmente con la imagen de la gestión del cambio como un proceso racional, en el que ante unos determinados hechos, los managers barajan una serie de posibles soluciones, decantándose por la mejor de ellas. Como veremos, el proceso de cambio dista mucho de ser racional: los managers suelen tener comprensiones pobres y altamente sesgadas de los motivos del cambio, y estos motivos suelen estar influenciados por una determinada retórica de gestión.

Las asociaciones empresariales tienen un papel destacado en el proceso. Y es que, gracias a ellas, los directivos pueden entrar en contacto con otros directivos, y con gurús que defienden unas muy determinadas visiones sobre lo que debería ser el cambio en las organizaciones. Las asociaciones cumplen así dos funciones.

En primer lugar, gracias a la socialización, los artefactos lingüísticos relacionados con el discurso del cambio pueden propagarse entre las empresas involucradas (hablamos de conceptos como “empowerment”, “gestión total de la calidad”,….). En segundo lugar, los directivos pueden intercambiar historias y emociones referentes a sus propias empresas. Esta segunda función es especialmente relevante, ya que gracias al conocimiento de los casos de empresas de éxito, se puede crear la percepción común de que existen soluciones comunes a distintas problemáticas empresariales.

Esta percepción común fomenta el fenómeno “soluciones que buscan problemas”, esto es: el intento de aplicación de soluciones que han sido exitosas en la resolución de un determinado problema en una determinada empresa, pero que no tienen por qué serlo en otras empresas. Y ello porque estas empresas tienen sus propias problemáticas y sus propios conflictos. Los managers, así, se deslumbran con promesas de éxito en el futuro, a cambio de iniciar el cambio, aún cuando el desempeño de la organización sea óptimo en la actualidad.

¿Cómo se produce este deslumbramiento?: mediante la retórica puesta en práctica por los gurús del cambio. Cuando hablamos de “gurús” nos referimos a aquellas personas que defienden una particular metodología del cambio, mediante recetas de implementación, y que utilizan la persuasión más que el razonamiento para difundir sus principios. Aunque los libros, o artículos, puedan contribuir a este efecto persuasivo, es mediante el contacto cara a cara con los directivos como el mensaje de los gurús ejerce toda su influencia (contacto que, como hemos visto, es facilitado por las asociaciones empresariales, pero que también puede adquirir otras formas, como los seminarios).

En este discurso persuasivo, es frecuente la búsqueda de un fuerte impacto emocional, mediado por el uso de un pensamiento bipolar: por ejemplo, aquellos que están a favor del cambio son identificados no sólo como los triunfadores del mañana, sino como los héroes de hoy; en cambio, aquellos que se resisten al cambio, se identifican con profesionales anclados en el pasado, y por tanto en peligro de extinción. Otro ejemplo: las empresas dispuestas a implementar el cambio que el gurú propone son identificadas con el futuro de la economía; en cambio, aquellas que no se adhieren a ese cambio son las causantes del retraso de la economía del sector en cuestión, o incluso de todo un país. Con esa búsqueda de las emociones de la audiencia, y esa creación de historias de éxito, la denominación “gurú” adquiere toda su justificación.

Pero no sólo la búsqueda de emociones tiene su función en la actitud persuasiva de los gurús. También lo tiene el razonamiento con apariencia de ciencia: en éste, se recrean “demostraciones” de la verdad de los presupuestos del gurú que no involucran tanto hechos (como en el caso de la ciencia) sino únicamente conceptos (los propios del gurú, se entiende). La apariencia de ciencia de los discursos de los gurús se refleja en el hecho de que las discrepancias públicas entre los gurús suelen ser escasas: al habitar en el mundo de los conceptos, y al estar sujeto a modas, parece que hay espacio para una gran variedad de discursos.

¿En que se traduce esta difusión de las soluciones que buscan problemas? Básicamente, en la dificultad de promover, y conseguir, el proceso mismo del cambio. Una vez que los conceptos que han adquirido los directivos, a través de gurús y consultores, son llevados a la empresa, se inicia un proceso de negociación colectiva de significados. En este proceso, los distintos implicados en el cambio, luchan por asignar un significado claro y coherente a los conceptos implicados en el cambio (“satisfacción del cliente”, “flexibilidad”, “círculos de calidad”,…). La alta tasa de fracaso de las iniciativas de cambio en las empresas, parece un indicador claro del fracaso frecuente de esta negociación de significados. Y es que, como he comentado antes, las empresas tienen su propia historia y sus propios conflictos, que no siempre se amoldan a soluciones estandarizadas basadas en visiones de futuro.

El estudio de los autores no implica que el cambio en las organizaciones se base únicamente en las emociones, pero sí que nos muestra cómo éstas influyen en la toma de decisiones. Podríamos encontrar buenas razones para iniciar un cambio en la organización, pero entonces son las razones, y no la persuasión emocional, las que tendrían que soportar el peso del proceso mismo.

En lugar de finalizar el post de hoy con preguntas, voy a proponer al lector/a un interesante ejercicio: localizar en los discursos sobre el cambio a los que tenga acceso:

  • Referencias a casos de éxito, que se muestren como generalizables a otras situaciones.
  • Uso de pensamiento bipolar en la defensa de una determinada iniciativa de cambio.
  • Razonamientos con apariencia de ciencia, que involucran demostraciones basadas en conceptos, y no en hechos.

Bibliografía:

López-Aranguren, Eduardo; Gómez Rodríguez, Carlos. La retórica del cambio en las organizaciones: un análisis aplicado. Madrid: Centro de Investigaciones Sociológicas, 2004.

Créditos: Imagen extraída de Khoa Bui International

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5 pensamientos en “El cambio en las organizaciones: ¿sólo un discurso?

  1. Buenos argumentos en contra del exceso de verticalidad en la gestión: ojalá nos ayuden a librarnos de esas retóricas cansinas y sujetas al último “hype” a las que aludes, me viene a la cabeza el tradicional y , IMHO, más que gastado “discurso del éxito”, como yo le llamo: “somos líderes”, “somos expertos”, “nuestros clientes son los más mejores” etc y hasta la náusea: el clásico autobombo, vamos. Cuando me lo encuentro, salgo huyendo. Realismo, humildad y transparencia me parecen mejores bazas para proyectar imagen pública y tomar conciencia interna de necesidades, debilidades, oportunidades a tener en cuenta para la mejora del servicio.

    Es horrible comprobar que el señalar problemas es considerado casi un sabotaje al funcionamiento. Por eso me convence el espíritu de la comunidad del software libre: es obligado mantener pública una lista de los fallos conocidos, y el hecho de “reportarlos” ya se considera una contribución al desarrollo. Creo que hay una gran lección en cuanto a gestión abierta y responsable, trasladable a cualquier sistema.

    • Muchas gracias Juan Miguel por tu comentario:

      Estoy totalmente de acuerdo: ojalá que el tomar consciencia de cómo funcionan los discursos sobre el cambio nos ayuden a librarnos de los discursos sobre el éxito y de las modas de gestión. Más que nada porque, como apuntas con toda claridad, esos discursos no hacen sino polarizar las posturas injustamente, y hacer pasar una crítica potencialmente constructiva por un “sabotaje al funcionamiento”.

      Coincido contigo en la simpatía por el espíritu software libre: esa manera de discutir los problemas haciéndolos públicos, centrándose en el problema en sí mismo y no sólo en una interpretación determinada del mismo. Ojalá ese espíritu también se trasladase a la gestión.

      Nos falta, en fin, ese realismo y esa humildad, esa transparencia que mencionas. ¿Cambio?: sí, claro, pero abierto al diálogo y enmarcardo en una situación real.

      Gracias de nuevo por el comentario, y un saludo.

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