Conflicto, poder y gestión del conocimiento

La disciplina de la gestión del conocimiento experimentó un verdadero auge a finales de la década de 1990, coincidiendo con los análisis de la Sociedad de la Información. Desde entoces, sus ideas básicas se han visto criticadas y reformuladas, prestándose especial atención a aquellos factores que dificultan la difusión del conocimiento en las organizaciones. En este post, voy a hablar de dos de esos factores, relacionados con el poder, y que son fuente potencial de conflicto: la naturaleza de la relación empleador-empleado, y los tipos de acción racional de los individuos / grupos.

Y lo voy a hacer basándome en la obra de Donald Hislop Knowledge management in organizations: a critical introduction (2005). Veamos en primer lugar la naturaleza de la relación empleado-empleador. La empresa es una de las instituciones básicas del capitalismo (Ingham, 2010), y lejos de ser un mero conglomerado de individuos, es un marco en el que se escenifican complejas relaciones de poder entre diferentes actores: accionistas, propietarios del capital, directivos, mandos intermedios, empleados de diferentes niveles,…

Generalizando, los managers están interesados en que el conocimiento de los empleados sea movilizado, creando así un capital intelectual activo que pueda ser utilizado para cumplir los objetivos de la organización. Y, para ello, pueden utilizar su situación para ejercer un cierto poder sobre los empleados. Por supuesto, este poder no se ejerce necesariamente en la forma de una coacción directa, pero sí puede tomar la forma de un compromiso explícito o implícito del empleado con la organización según los términos de la relación laboral. Sobre un estudio de caso sobre el comportamiento de unos consultores en una organización, Hislop comenta:

Part of the reasonf or this willing self-subordination, where this workers placed stressfull work demands on their bodies and their families was due to the perception that, while work conditions were good, a climate of fear wasn’t far below the surface, where if they hadn’t committed the hours necessary, or achieved the required results, then negative consequences may have ensued (p. 101)

No obstante, los empleados pueden ejercer un cierto contrapoder. Hay que tener en cuenta que el mundo del trabajo ha cambiado enormemente en las últimas décadas: se nos invita a desterrar el ideal de un trabajo para toda la vida, para abrazar la flexibilidad e inestabilidad laboral. Es posible que este cambio esté afectando a lo que se conoce como el “contrato psicológico” entre la empresa y el empleado, es decir, el conjunto de compromisos y expectativas que el trabajador espera de su organización (p. 48).

En este sentido, uno de los factores que aporta valor al conocimiento es su naturaleza escasa, por lo que su retención puede ser considerada por el empleado como un forma de mantener el valor de su puesto de trabajo (p. 91).

Aunque importante, esta fuente de conflicto ha sido tratada con cierta atención el la literatura sobre gestión del conocimiento, aunque desvinculada de su relación fundamental con el poder. La segunda fuente de conflicto no ha recibido tanta atención, y por ello resulta más interesante.

Se trata del tipo de acción racional que muestran los inviduos / grupos dentro de la organización, esto es: la manera en que actúan los individuos / grupos en función de unos criterios de acción. En en ámbito de las organizaciones, es útil considerar las tipologías de acción racional propuestas por el sociólogo Max Weber, así como su relación con la dinàmica distribución / retención de conocimiento (p. 91)

De esta manera, tenemos cuatro tipos de acción, sustentadas por cuatro tipos de racionalidad, que influyen de diferentes maneras en los procesos de gestión del conocimiento:

Primer tipo: tradicional. La racionalidad en la que se sustenta es aquella basada en el hábito. Se dar en comunidades de práctica bien establecidas en el tiempo, en las que no se cuestiona la conveniencia de compartir el conocimiento.

Segundo tipo: afectiva. Basada en un tipo de racionalidad teñida por la emoción, puede producir el rechazo a compartir conocimiento con aquellos individuos o grupos de los que se posee una opinión negativa.

Tercer tipo: orientada hacia valores. Se basa en una racionalidad ligada a los medios para conseguir los valores, que quedan fuera del examen racional. Se refleja en la participación en aquellos procesos de gestión del conocimiento que persiguen la consecución de fines ligados a valores concretos (por ejemplo, beneficios sociales).

Cuarto tipo: calculadora. Basada en una racionalidad instrumental (cálculo de medios-fines), llevará al individuo / grupo a participar en procesos de gestión del conocimiento en base a un cálculo de ganancias / pérdidas.

Por supuesto, estos cuatro tipos de acción racional son ideales, en el sentido en que no siempre se encuentran desligados unos de otros. Además, han recibido críticas desde la sociología, ya que reflejan una cierto sesgo hacia aquellas situaciones en las que prima el mantenimiento del poder. Pero es por eso por lo que precisamente resultan valiosas como marco teórico en la gestión del conocimiento: permiten resaltar las relaciones ocultas de poder que pueden frustrar un determinado programa, dándonos una idea cómo solventar las dificultades que nos presentan.

Y ahora, unas preguntas para l@s lector@s: si se ha deteriorado tu compromiso psicológico con tu organización, ¿por qué ha sucedido?, ¿en qué aspectos se ha traducido esta reducción?; ¿qué tipo de acción racional pones en práctica, como individuo o como miembro de un grupo, en tu organización?, ¿cómo afecta este tipo de acción a la difusión / retención e conocimiento en tu caso?

Bibliografía:

Ingham, Geoffrey. Capitalismo. Madrid: Alianza, 2010.

Hislop, Donald. Knowledge management in organizations: a critical introduction. New York: Oxford University Press, 2005.

Créditos: Imagen extraída de Lee Dubouis Technologies

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5 pensamientos en “Conflicto, poder y gestión del conocimiento

  1. Pingback: El error fundamental de atribución y las organizaciones | Psicología de la información

  2. Preguntas para l@s lector@s si se ha deteriorado tu compromiso psicológico con tu organización, ¿por qué ha sucedido?
    Hace años tuve una experiencia en la que mi compromiso con la organización a la que pertenecía se vio deteriorado a causa de:
    – Un clima o ambiente laboral enrarecido (caracterizado por la rivalidad entre compañeros, situaciones de mobbing entre iguales…).
    – La tendencia hacia el individualismo, falta de sentimiento de pertenencia a la empresa, de identidad grupal, de metas comunes…
    – Una empresa (dirección) que no conectaba emocionalmente con el personal.
    – De una dotación deficitaria de medios y recursos (tanto a nivel de infraestructura, como medios tecnológicos…), que dificultaba u obstaculizaba muchas de las tareas cotidianas.
    – La falta control/supervisión por parte de los coordinadores (que propiciaba que algunos empleados no realizaran sus cometidos, lo que, a su vez, generaba malestar y desencuentros entre iguales).
    – Ausencia de apoyo y asesoramiento ante situaciones de conflicto (con los clientes o usuarios del recurso, otras instituciones …)
    – De las limitadas posibilidades de promoción y de desarrollo profesional que dicha entidad ofrecía.

    ¿En qué aspectos se tradujo esta reducción?
    En mi caso se tradujo en desmotivación, desconfianza hacia los compañeros, en quejas por la insuficiencia del material… y, finalmente, en el abandono de la empresa.

    ¿Qué tipo de acción racional pones en práctica, como individuo o como miembro de un grupo, en tu organización?
    Hoy en día, y ya superada esta experiencia, como miembro de una organización/empresa procuro:
    – Trabajar en aras de la organización pero sin perder de vista el factor relacional.

    – Procuro hacer todo lo posible por que se mantengan canales fluidos de comunicación.

    – Intento ampliar mi formación para que ello redunde no sólo sobre mí (proporcionándome posibilidades de promoción) sino también sobre la empresa.

    – Trato de realizar un trabajo coordinado y en equipo (en lugar de rivalizar, buscar el éxito a nivel individual…).

    – Trato de reconocer los esfuerzos y méritos de otros compañeros, etc.

    ¿Cómo afecta este tipo de acción a la difusión / retención de conocimiento en tu caso?
    En mi caso afecta de manera positiva ya que, como acabo de apuntar, posibilita tanto el desarrollo de mi carrera profesional como la promoción a otros puestos, etc.

    • Hola Helena, y muchas gracias por tu comentario:

      La verdad es que creo que tu experiencia debe parecerse muchísimo a la de miles de trabajador@s en el actual mercado profesional. Y es que la falta de recursos, la abundancia de trabajadores disponible (debido a la crisis económica), la exigencia de resultados,… forman un cóctel explosivo que no favorece precisamente el compromiso del trabajador con la empresa.

      De todos los puntos que comentas, sería interesante investigar cómo se relacionan entre ellos, o cómo un determinado factor contribuye a causar (si lo hace) los otros: por ejemplo, ¿se debía el clima laboral enrarecido a la falta de supervisión por parte de los coordinadores, o a la dotación deficitaria de medios y recursos?; y la falta de supervisión por parte de los coordinadores, ¿se debía a la imposibilidad de conseguir objetivos con esa falta de medios, o era otra consecuencia del clima enrarecido?

      Sea como fuese, lo único que nos queda tras pasar por experiencias como la que describes es lo que podamos haber aprendido de ellas. En ese sentido, te felicito por haber sido capaz de seguir adelante, con renovadas fuerzas para tomar el control sobre tu vida profesional, y favorecer determinadas actitudes en el trabajo (como la comunicación abierta). Ojalá que tod@s podamos tomar ejemplo de tu caso.

      Gracias de nuevo, y un saludo.

  3. La gestión del conocimiento va orientada a las organizaciones y surge de un proceso en el que extraemos y compartimos información, analizando primero datos objetivos que se van a interpretar dentro de un contexto que en la práctica va a suponer fijar los criterios que dificultan la adquisición, el procesamiento y utilización productiva del conocimiento, de manera que éste adquiera valor a través de su propio uso (proceso de retroalimentación en una sociedad innovadora, interconectada y global) y con ello generar mayores beneficios.
    Se trata de implementar en las empresas una metodología que ha de ser gradual, estableciendo un grupo de trabajo organizado y especializado con apoyo, en parte, de la dirección y donde se va a tener en cuenta a quienes van dirigidos esos conocimientos, la ubicuidad, cómo y cuándo se van a necesitar.
    Al gestionar los problemas con prontitud y eficacia, se va a obtener una ventaja competitiva en el mercado, estableciendo una logística en la que los conocimientos disponibles deberán ser equivalentes a los requeridos.
    Existen Juntas de Magistrados que tienen como objetivo unificar criterios en las diferentes secciones del Tribunal, compartiendo información y tratando de ofrecer una mayor seguridad jurídica al justiciable. El problema es que, a veces, no se llega a ningún acuerdo porque ciertas Secciones tratan de imponer su opinión subjetiva, guiados por el criterio de su Presidente, lo que redunda en una desorientación de juzgadores y justiciables.
    A modo de ejemplo, una empresa familiar que se base en la venta al público directamente podrá aprovecharse de la tecnología si quiere que continúe y sea competitiva en el mercado. Para ello, deberán analizar los datos que existen en el mercado y tanto empleados como sucesores de la empresa deberán mostrar su buena disponibilidad a continuar y a compartir información. Con ello, podrán triplicar la venta de sus productos y expandir el mercado en un corto espacio de tiempo.

    • Hola María Victoria, y muchas gracias por tu comentario:

      Ofreces una estupenda caracterización de lo que es la disciplina de la gestión del conocimiento, de la que destaco dos ideas:

      En primer lugar, a mi entender el punto clave de la gestión del conocimiento es la interpretación que se de a esos datos objetivos de los que hablas: y es que los datos en sí mismos pueden ser interpretados de diferentes maneras, por lo que es necesario que hay unos criterios establecidos que permitan a la organización decidir qué informaciones, derivadas de los datos, son relevantes para sus objetivos y cuáles no.

      En segundo lugar, me ha encantado tu frase “anto empleados como sucesores de la empresa deberán mostrar su buena disponibilidad a continuar y a compartir información”: es precisamente esa “buena disponibilidad” la que, como comentaba en el post, se ha dado por hecha en la mayoría de trabajos sobre gestión del conocimiento, por el hecho de haberse situado en un vacío que no ha tenido en cuenta las interacciones que se producen entre los miembros de la organización, y cómo estas interacciones pueden afectar al hecho de compartir información y conocimiento.

      Gracias de nuevo, y un saludo.

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