El error fundamental de atribución y las organizaciones

Prácticamente todos los días nos relacionamos con otras personas. Observamos sus comportamientos, y gracias al lenguaje y la comunicación interpersonal escuchamos las razones que las han movido a actuar como lo han hecho. Pero, si esa comunicación no se da, también somos capaces de suponer cuáles podrían ser los motivos que se encuetran en la base de esos comportamientos. El problema es que esas suposiciones no siempre son acertadas. En este post, veremos cómo y por qué nos equivocamos a la hora de suponer motivos para las acciones que observamos de otras personas, y hablaremos de la importancia de este proceso en el contexto de las organizaciones.

El error fundamental de atribución, también conocido a veces como sesgo de correspondencia, es el fenómeno por el que tendemos a dar más importancia a los supuestos motivos personales del individuo (disposiciones personales) a la hora de explicar un comportamiento, que a los motivos externos o a la situación en la que ese individuo se encuentra. De ahí que este fenómeno sea llamado “de atribución”: atribuimos a los demás unos determinados motivos o disposiciones para explicar su comportamiento, cuando esos motivos pueden tener poco que ver con el mismo. Como nos dice el artículo de la Wikipedia:

En otras palabras, la gente tiende a explicarse los comportamientos fundamentados más en que “tipo” de persona, dando poco peso a los factores sociales y ambientales que rodearon e influyeron a la persona.

¿Cómo funciona el error de atribución? El artículo de Gilbert y Malone The correspondence biass nos ofrece una completísima explicación de este fenómeno (y, dicho de paso, también una interesante perspectiva histórica de su estudio).

Los autores nos dicen que la atribución de unas disposiciones para el comportamiento sigue una secuencia de cuatro pasos:

En primer lugar, el observador identificaría la situación en la que se encuentra el actor (el individuo cuyo comportamiento observamos).

En segundo lugar, el observador crea unas expectativas sobre cuál sería el comportamiento esperado del individuo en esa determinada situación.

En tercer lugar, el observador categoriza el comportamiento del agente (esto es, lo identifica como perteneciente a un determinado tipo de acción).

En cuarto lugar, el comportamiento esperado por el observador se compararía con el observado en el agente: si no hay correspondencia entre el comportamiento esperado y el observado, es probable que el observador realice una atribución de disposiciones al agente. Esto es: es probable que el observador se pregunte cuáles han sido los motivos que han llevado al agente a actuar de esa manera, infiriendo como respuesta diversos motivos del agente.

Gilbert y Malone nos dicen que errores en estas cuatro etapas pueden acabar produciendo el error fundamental de atribución. Veamos cuáles son esos errores:

1. La situación no se identifica correctamente: según los autores, esto puede suceder por dos motivos:

En primer lugar, las fuerzas que forman lo que llamamos “situación” pueden no ser tan visibles como el comportamiento del agente. De esta manera, el observador puede no llegar a comprender cuál es la situación en la que el agente se encuentra, y la no identificación de la situación es un requisito para que se produzca el error de atribución.

En segundo lugar, las personas solemos caer en lo que se conoce como asunción egoncéntrica, es decir, creemos que la situación que percibimos es la situación que el agente percibe. Así, podemos pasar por alto que las personas procesamos de manera diferente las situaciones en función de nuestras creencias previas, con lo que podemos pasar por alto el efecto que puede tener una situación para una persona, sólo por el hecho de que nosotros no nos sentimos influenciados por esa situación.

2. Las expectativas sobre el comportamiento del agente no son realistas

En caso de haber identificado la situación, el observador debe tener una idea razonable de cómo puede afectar ésta al agente. ¿Y cómo nos solemos formar esa idea de comportamiento esperado? Muy a menudo, lo hacemos mediante el heurístico de disponibilidad, que es el fenómeno por el cuál comportamientos que son fácilmente imaginados, o recordados como frecuentes, son aplicados a nuevos comportamientos que observamos (algo así como un comportamiento típico que esperamos que se produzca en ocasiones similares). El problema, claro está, es que las personas no siempre se comportan según unos patrones similares.

3. Se produce una categorización errónea del comportamiento del agente

Aunque algunos comportamientos pueden ser fácilmente percibidos y categorizados, hay comportamientos que pueden ser ambiguos. La interpretación de esos comportamientos puede verse afectada por lo que el observador cree que es la situación. Así, el observador puede creer que el comportamiento del agente se debe a la situación más de lo que en realidad lo hace. El resultado sigue siendo el mismo: atribuir al agente unos motivos para la acción que en realidad puede que no posea.

4. Correcciones incompletas de las predicciones

Aunque Gilbert y Malone nos presentan una secuencia de cuatro pasos, éstos no siempre se presentan uno tras otro. Puede que por defecto se atribuyan unos motivos al agente, para reevaluar esa atribución si el comportamiento del agente no cuadra con esos motivos (esto es, no se realiza una predicción inicial del comportamiento). Aquí el verbo clave es “reevaluar”, ya que no siempre examinamos críticamente nuestras creencias erróneas: sin esta reevaluación, el error de atribución está servido.

Ya tenemos esbozado el cómo del error de atribución, pero ¿por qué se produce este fenómeno? Gilbert y Malone admiten que la psicología social no tiene una respuesta clara para esta pregunta, pero sí que nos ofrecen algunas conjeturas, de las que me quedo con una. El error de atribución es un error lógico que no tiene por qué tener consecuencias catastróficas para nuestra vida. De hecho, en la mayoría de escenarios de nuestra vida real, el error de atribución no es un problema, porque los individuos de alguna manera eligen aquellas situaciones en las que participan. Así, atribuir directamente unos motivos a los agentes para actuar, nos libra del trabajo cognitivo de andar examinando constante unas situaciones que puede que no incidan sobre los comportamientos que observamos de una manera relevante.

Pero hay un matiz que da sentido a este post. He comentado que “en la mayoría de escenarios” de nuestra vida elegimos las situaciones en las que nos encontramos. Pero eso no quiere decir que lo hagamos en todas. La vida social de los humanos es de una complejidad apabullante, por lo que no siempre controlamos el entorno de la manera en que quisiéramos. De una manera u otra, al crecer la complejidad social, los factores situacionales pueden ganar peso en la motivación para nuestras acciones.

Un escenario muy complejo en cuanto a relaciones sociales es la organización moderna. Las organizaciones no sólo son el lugar en el que trabajamos y nos relacionamos, sino también aquel en el que tienen lugar los problemas personales, los conflictos de interés y la lucha por el poder.

Creo que éste es un punto importante, dada la omnipresencia de discursos retóricos sobre gestión empresarial, y del concepto “competencias profesionales”, a la hora de atribuir a los trabajadores determinadas disposiciones que, hoy día, tienen un abierto sentido negativo: así, tal miembro de la organización se comporta de determinada manera porque “tiene miedo al cambio”, “siente envidia de sus compañeros”, “no es creativo”,… y no porque en la organización se hallan creado conflictos de intereses, porque los puestos no tengan unas responsabilidades claras, o porque la gestión no es eficaz. En palabras de Gilbert y Malone:

Some writers have argued that capitalist societies maintain an illusion of fairness by teaching their members that they are both the proximal and ultimate causes of their own behavior; as such, both the “haves” and the “have nots” are socialized to believe that they are responsible for their respective successes or failures

No estoy diciendo, claro está, que haya que dar pábulo al victimismo fácil (“soy víctima de mis circunstancias, ¡no puedo hacer nada!”) por parte de los trabajadores que muestran comportamientos que pueden envenenar el clima de la organización. Pero para una correcta evaluación del potencial humano de las organizaciones, es necesario prestar atención a factores como:

  • De qué manera los individuos se relacionan entre sí
  • Cuál es el conocimiento que realmente se espera de cada puesto
  • Cuáles son las responsabilidades de los diferentes miembros
  • Qué manera tienen éstos de resolver los conflictos que se presentan
  • En qué se fundamenta el contrato psicológico oraganización-trabajador, y si éste se ha visto deteriorado o reforzado.

Créditos:

Imagen de slworking

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7 pensamientos en “El error fundamental de atribución y las organizaciones

  1. Congratulations!!!
    Ha estat un article molt interessant, i poc a poc ens anem acostant a la psicologia del poder…mmmmm…..
    Molt interessant el tema. I jo afegeixo que tot això és algo que s’hauria de treballar en les empreses…pero ésclar, l’únic que interessa és produir….
    Si et fixes la majoria de caps no tenen ni idea de com fer certes funcionsd bàsiques (ex.real: cap de biblioteca que no sap com va el prèstec). Ok, potser no és necessari pero per a ser un bon cap hairoes de conèixer com funciona tot realment, per poder exigir i ser realistes.

    Amb aquesta crisis se m’estan treient les ganes de treballar, de veritat. A no ser que no sigui catalogant amb la calma o a una biblioteca…pero passo d’entrar en el món de la competitivitat…jo sóc com sóc, sóc treballadora, molt, i intento donar el millor de mi….no tinc 50 mil títols, pero sé que tinc més seny que molts que estan banyats en màsters…potser no he tingut els diners, potser no he tingut l’oportunitat… -ya me voy por los cerros de Úbeda xD
    Potser si tingués l’oportunitat tampoc la voldria… ser cap, a part d’implicar molta responsabilitat ha d’implicar MOLTA PSICOLOGIA…i això crec que, lamentablement s’ha quedat pel camí.

    • Hola Iris, i moltes gràcies pel teu comentari:

      Et vull fer dos comentaris:

      En primer lloc, jo també crec que per demanar certes responsabilitats, els responsables haurien de tindre, si no tots els coneixements tècnics necessaris, almenys una bona idea de quins són els problemes relacionants amb cada lloc de treball, i quina és la càrrega real de treball que el lloc suposa.

      En segon lloc, com tú ben dius, ser cap implica molta psicologia, però com he donat a entendre al post, també implica una avaluació realista de com funciona la organització i de on són els problemes, per tal de poder-lis donar una solució. La psicologia és important, però per solucionar problemes també es necessiten… solucions! I tindre una bona psicologia aplicada no implica tindre la capacitat suficient per donar solucions quan són necessàries.

      Per acabar, aquesta sensació de desil-lusió amb respecte el treball crec que, tal i com estan les coses, està força estesa entre la població laboral. Potser, el millor que podem fer és, com tú molt ben dius, tindre clar qui som (ni que sigui de manera aproximada), per canviar allò que s’hagi de canviar, però també per estar orgullosos de la nostra vàlua.

      Moltes gràcies de nou: petons!

  2. Me encanta tu Blog.
    Soy docente de psicología en Colombia. También había leído el artículo de Gilbert. Es más, desde que leí su libro Tropezando con la Felicidad ando cazando todos sus escritos.
    Precisamente, hoy estaba escribiendo un artículo sobre lo necesario que es el estudio de la imaginación para comprender todas esas particularidades cognitivas, como la atribución y la disonancia.
    Saludos, y continúe con el blog, es muy bueno.

    • Hola Juan Francisco:

      Muchísimas gracias por tus palabras, la verdad es que comentarios como éste son los que hacen que valga la pena seguir escribiendo.

      Estoy contigo: Gilbert es una de aquellas figuras a las que uno siempre acaba volviendo en busca de inspiración para nuevas ideas o escritos. Ojalá que podamos seguir disfrutando de su pensamiento durante mucho tiempo.

      Y enhorabuena por adelanto por tu artículo, es un enfoque realmente interesante y, a mi juicio, fresco sobre el tema de los sesgos cognitivos. Muchas gracias de nuevo, y saludos desde España.

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