Implicar a los empleados en la organización reduce la satisfacción laboral

Desde hace décadas, hay un fuerte énfasis en el management en procurar el bienestar del trabajor. Y ese bienestar se pretende conseguir no sólo mediante unas condiciones físicas del puesto de trabajo adecuadas, sino a través de una mayor implicación de los trabajadores en las organizaciones, y una mayor libertad para ejercer su trabajo. “Los trabajadores felices son trabajadores productivos”, reza el dicho.

Pero puede que el dicho sólo sea un mito sin más fundamento. Un estudio dirigido por Stephen Wood, de la Universidad de Leicester, ha buscado determinar si las prácticas de management que buscan involucrar a los empleados conducen a mayores niveles de satisfacción laboral, que puedan traducirse en un mayor rendimiento de la organización.

Los investigadores estaban interesados en el estudio de dos conceptos del management contemporáneo que se presentan como medio para conseguir la participación directa de los empleados: el diseño de puestos de trabajo enriquecidos (enriched job design) y el management de alta implicación (High Involment Management, o HIM). ¿Qué quieren decir exactamente estos conceptos?

El diseño de puestos de trabajo enriquecidos está orientado a la creación de trabajos de alta calidad, que permiten a los empleados una mayor autonomía en el cumplimiento de sus funciones, así como una mayor flexibilidad en el establecimiento de rutinas para sus tareas.

El HIM por su parte busca la participación de los trabajadores en la toma de decisiones de la organización, y por tanto demanda una mayor pro-actividad, flexibilidad y colaboración por parte de los empleados. El HIM puede manifestarse mediante prácticas directas, como el trabajo en equipo o la descripción flexible de puestos de trabajo, o indirectas, mediante la diseminación de información o formación específica.

Tanto el diseño de puestos como el HIM han sido asociados a un incremento en el bienestar del empleado: se supone que el incremento de la autonomía, y la oportunidad para generar ideas y realizar sugerencias a los puestos de mando incrementan la realización personal y proporcionan un sentido a la actividad laboral. Aún así, hay pocos estudios que muestren cuál es la relación real entre estas prácticas del management, la satisfacción laboral y el rendimiento de las organizaciones.

Así pues, el equipo se propuso clarificar esta cuestión, y para ello utilizó la encuesta UK’s Workplace Employment Relations Survey 2004. Con ello, disponían de datos de 14.127 empleados, en 1.177 puestos de trabajo, una muestra amplia para este tipo de estudios. El análisis estadístico de los datos reveló que:

El diseño de puestos se relacionaba positivamente con la productividad, el rendimiento económico, la calidad del trabajo y la satisfacción laboral.

Al igual que el diseño de puestos, el HIM se relacionaba positivamente con la productividad, el rendimiento económico de la organización, y la calidad del trabajo. Pero el análisis también mostró que el HIM podía ser una fuente de insatisfacción y de ansiedad en el trabajo. De hecho, el efecto negativo del HIM sobre la satisfacción laboral puede reducir el efecto beneficioso del HIM sobre el rendimiento de la organización.

Dicho más crudamente: los managers que animan a los empleados a ser más proactivos y flexibles consiguen mejoras en la productividad, pero a costa de disminuir la satisfacción laboral de los empleados.

¿Qué explica estos resultados? Según los autores, el HIM supone un cambio cualitativo, y no sólo cuantitativo, en las demandas de los managers hacia los empleados: hay que pensar diferente, ser proactivo, comunicativo, innovador,… Estas exigencias encubiertas pueden ser la causa de ansiedad e insatisfacción, por al menos cuatro motivos:

En primer lugar, porque el uso del HIM puede venir acompañado de medidas que presionen a los empleados para mejorar sus resultados en lo que a la implicación de la organización se refiere (recuérdese los métodos indirectos y directos de implantación del HIM de los que hablábamos más arriba). Estas medidas pueden despertar preocupaciones en los empleados sobre sus competencias, la naturaleza de sus relaciones con los otros, y su seguridad psicológica.

En segundo lugar, el HIM puede aumentar las obligaciones percibidas por el trabajador y, al hacerlo, disminuir el sentido de autodeterminación e independencia en el empleo que sí que logra crear el diseño de puestos de trabajo enriquecidos.

En tercer lugar, los estados psicológicos asociados al HIM pueden conectarse con el contexto político y económico más amplio en el que vivimos: los empleados pueden sentirse atrapados en un entorno en el que se les presiona para ser innovadores, pero en el que el mismo tiempo no se dan las condiciones idóneas para favorecer la innovación. Como ya comentaba en un post anterior, los discursos sobre el cambio y la innovación que maneje la organización pueden contribuir a atenuar o disminuir esta sensación contradictoria.

Además, esta contradicción entre lo que se espera y lo que realmente ofrecen las organizaciones puede llevar a los empleados a cuestionar el valor que la organización les atribuye, y el significado del entorno en el que trabajan.

Finalmente, el HIM puede ser percibido como un factor de estrés, una sensación que, de nuevo, sí que consigue mitigar el diseño de puestos, al permitir una mayor independencia en las tareas.

Créditos:

Imagen de Voka – Kamer van Koophandel Limburg

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